As crises não criam líderes. Revelam-nos.
Em 2008, Barack Obama percebeu isso no dia em que teve de salvar o sistema financeiro que os americanos viam como o vilão da história.
Os momentos de gestão de crise expõem de forma nua e crua todas as fragilidades de uma estratégia de comunicação mal planeada, mal definida e, muitas vezes, nunca estruturada — de empresas a organizações e entidades públicas.
É o momento que separa quem faz com propósito de quem vive ao sabor dos resultados.
Um exemplo interessante é o da última grande crise do subprime, em 2008, que coincidiu com a entrada em funções do 44.º Presidente dos Estados Unidos da América, Barack Obama.
No livro “Uma Terra Prometida”, editado em novembro de 2020, Obama detalha os contornos deste momento cataclísmico da vida norte-americana e por consequência da vida mundial.
Obama viu-se confrontado com um cenário de tempestade perfeita. Um verdadeiro teste de comunicação de crise.
Enquanto decidia salvar o sistema financeiro que a opinião pública via como culpado, era “obrigado” a discursar em sentido oposto, alertando para a necessidade de repor justiça social, de investir em obras públicas e na recuperação da confiança da economia e dos consumidores.
Era contraditório. E mesmo num contexto imperfeito e com decisões impopulares, há princípios de comunicação que se mantiveram e que resistiram à pressão — e é aqui que normalmente organizações e empresas falham.
Em primeiro lugar, a Administração Obama procurou enquadrar o problema com exemplos concretos. Apesar de ter uma estratégia de atribuição da culpa à desregulação de Wall Street e à herança de George W. Bush, Obama apontou exemplos da vida real para mostrar aos americanos que estava com eles e reconhecia os problemas e as dificuldades que enfrentavam, de forma objetiva.
No entanto, assumir o erro, por si só, não chega. Se ficarmos por aqui, não estamos a resolver o problema; vamos manter a perda de confiança na nossa marca e no nosso produto. Ou no caso político, no Governo e no partido que o sustenta.
Apresentar e executar um plano é o passo seguinte.
Passar de espectador na primeira fila para o controlo do palco e da ação.
A este respeito, há uma passagem de David Axelrod, Estratega das Campanhas de Obama em 2008 e 2012 e Conselheiro Sénior do Presidente de 2009 a 2011 na Casa Branca, que retrata bem a objetividade com que devemos olhar para a comunicação de crise.
Axelrod, à saída de uma reunião de trabalho, ainda em dezembro de 2008 dirigiu-se a Obama e disse: “Quando as coisas estão más, ninguém quer saber que «as coisas podiam ser piores»”.
Ser pragmático na comunicação de crise é identificar o problema, definir objetivos para o ultrapassar, mas não nos esquecermos de transmitir esperança no resultado dessas mesmas medidas ou mudanças.
Mais do que ser otimistas, devemos entregar objetivos mensuráveis e realistas.
Em crise, não comunicar bem não é um erro. É um multiplicador de erros.
As respostas do Governo Norte-Americano em fevereiro de 2009 — menos de um mês depois da tomada de posse — demonstram como converter uma situação de crise, mesmo com um ambiente financeiro instável e previsões muito piores do que aquelas que eram conhecidas pelo público.
De uma só vez foi anunciado o American Recovery and Reinvestment Act e o portal Recovery.gov — um site para acompanhar a execução dos investimentos previstos.
Com isto foi possível começar a devolver a esperança aos cidadãos e aos consumidores.
Gerir expectativas, apontar para os benefícios e aumentar a confiança na instituição e na marca.
A crise não destrói organizações. Expõe as que nunca planearam como comunicar.
* Simão Santana é consultor de comunicação