Em 1975, a Pepsi lançou uma das campanhas de marketing mais icónicas de sempre: o “Pepsi Challenge”, liderado por John Sculley e Alan Pottasch.
A ideia era simples, mas profundamente eficaz. Em centros comerciais e espaços públicos, os consumidores eram convidados a participar num teste cego entre dois copos: um com Pepsi e outro com Coca-Cola. Sem saberem qual era qual, tinham de escolher o que preferiam.
E, de forma consistente, muitos escolhiam a Pepsi.
A explicação é conhecida: sendo ligeiramente mais doce, a Pepsi tende a destacar-se num primeiro momento, sobretudo num contexto de prova rápida. Mas o impacto da campanha foi muito mais profundo do que isso. A Pepsi não estava apenas a ganhar testes cegos, estava a conquistar algo bem mais valioso: atenção, curiosidade e, acima de tudo, a capacidade de colocar em causa a liderança emocional da Coca-Cola.
E isso, para um “runner-up”, é excelente.
A pressão acumulou-se ao longo dos anos e em 1985, perante este contexto, a Coca-Cola tomou uma das decisões mais marcantes da sua história: alterar a sua fórmula original — praticamente intocada há quase um século (!!!) — e lançar a “New Coke”.
Importa dizer isto com clareza: não foi uma decisão impulsiva. Sob a liderança de Roberto Goizueta e Donald R. Keough, a empresa fez cerca de 190.000(!) testes cegos. E os resultados eram claros: a nova fórmula era preferida, tanto face à Coca-Cola original como face à própria Pepsi.
Do ponto de vista dos dados, a decisão parecia irrefutável. Mas é precisamente aqui que está o erro.
A Coca-Cola analisou corretamente os dados… e interpretou-os de forma errada.
Porque a Coca-Cola nunca foi apenas um produto. Nunca foi apenas sabor.
Era e é uma marca construída sobre memória, identidade, tradição e continuidade. Era o símbolo de algo maior do que somente o refrigerante dentro da garrafa.
A Pepsi, pelo contrário, tinha tudo a ganhar em ser agressiva. Precisava de provocar, de comparar, de entrar no território do líder e criar dúvida. O “Pepsi Challenge” era a expressão perfeita desse posicionamento: direto, competitivo, quase irreverente.
Mas a Coca-Cola não jogava esse jogo, ou, pelo menos, não devia.
Quando um líder abandona o seu posicionamento para responder ao concorrente no mesmo terreno, não está apenas a reagir, está a legitimar a lógica do outro. Está, no fundo, a dizer ao mercado: “o critério certo é este… e nós temos de nos adaptar a ele”.
Foi exatamente isso que aconteceu.
Ao lançar a New Coke, a Coca-Cola mostrou, pela primeira vez, insegurança em relação ao seu próprio produto, o mesmo produto que a tinha colocado numa posição de liderança incontestável durante décadas.
E o mercado reagiu de forma brutal.
Consumidores revoltados, protestos, milhares de chamadas e cartas, pessoas a fazer stock da fórmula antiga. Um fenómeno emocional raro, quase irracional, mas profundamente revelador.
Em menos de três meses, a empresa foi obrigada a recuar e reintroduzir a fórmula original como “Coca-Cola Classic”.
E aqui está o detalhe mais interessante de toda esta história: o recuo, que poderia ser visto como uma derrota, acabou por reforçar ainda mais a marca, porque a Coca-Cola voltou ao que sempre foi.
Sem necessidade de comparação direta. Sem entrar em guerrilhas. Sem reagir à pressão do momento, mas com uma mensagem clara, implícita e poderosa: “há razões pelas quais lideramos”.
Este episódio é uma das lições mais relevantes em comunicação estratégica.
Mostra-nos que estratégia não é apenas seguir dados ou responder à concorrência. É, antes de tudo, compreender o nosso posicionamento e ter disciplina para o manter, mesmo sob pressão.
Porque nem todas as vitórias do concorrente exigem uma resposta direta. E nem todos os sinais devem levar a uma mudança estrutural.
Nas empresas, isto é particularmente evidente.
Definimos um caminho, construímos uma identidade, consolidamos uma proposta de valor. Naturalmente, monitorizamos resultados e ajustamos o que for necessário. Mas há uma linha que não pode ser cruzada: a de colocar em causa aquilo que nos diferencia.
Se somos a Pepsi, faz sentido ser agressivo, desafiar o mercado, provocar mudança.
Mas se somos a Coca-Cola — se o nosso valor está na história, na confiança, no legado acumulado — então a nossa atuação tem de refletir isso.
Caso contrário, deixamos de liderar… para começar a seguir.
E essa é, quase sempre, a decisão mais cara que uma marca pode tomar.
E vocês, nos vossos negócios?
Já pensaram sobre isto?
São a Pepsi… ou a Coca-Cola?
* Simão Santana é consultor de comunicação